The world’s best companies realize that no matter what business
they’re in, their real business is building leaders.
Ya benar, kalimat penuh makna itulah yang disuarakan oleh para CEO
atau Presiden Direktur dari perusahaan-perusahaan kelas dunia.
Mereka sejatinya ingin mengatakan, mengembangkan dan mengelola
future leaders/managers adalah tugas utama yang harus mereka
lakukan – lebih dari tugas-tugas lainnya. Dengan kata lain, tugas
pokok seorang CEO pertama-tama bukanlah mengurus bisnis, namun
mengurus orang. Pendeknya, tugas pertama yang maha penting bagi
setiap CEO yang ingin berhasil adalah ini : develop future
leaders/managers.
Dari statement penting diatas, saya lalu teringat ungkapan dari Noel
Tichy, pakar manajemen yang menjadi otak dibalik kehebatan
program pengembangan kepemimpinan di GE. Noel bilang, ada sebuah
cara mudah untuk menguji apakah perusahaan Anda benar-benar
serius terhadap upaya pengembangan SDM, atau sekedar lip service.
Caranya begini : coba datanglah kepada sekretaris CEO Anda, dan
tanyakan apa saja agenda sang bos dalam satu bulan ke depan. Kalau
dari puluhan agendanya yang super sibuk itu, tak ada satupun item
yang menyangkut mengenai proses pengembangan SDM, then forget
it. Lupakan semua blah-blah-blah mengenai strategi pengembangan
SDM.
Ya, sederet pertanyaan yang sungguh serius lantas perlu segera
dikibarkan : dari pengamatan Anda, apakah dalam setahun terakhir
bos besar (alias Dirut) Anda pernah meluangkan waktu untuk menjadi
www.strategimanajemen.net 38
trainer dan memberikan sharing session bagi para anak buahnya?
Apakah sang CEO selama ini pernah memberikan coaching one-on-one
secara reguler dan sistematis kepada para manajer kunci di
perusahaan? Apakah sang CEO selama ini pernah mengalokasikan
waktunya untuk ikut wawancara penerimaan trainee yang akan
menjadi calon future leaders? Dan apakah sang CEO selama ini selalu
terlibat intens dalam penyusunan rencana pengembangan strategis
bagi para future managers?
Faktanya, berdasar riset yang dilakukan oleh majalah Fortune, ratarata
waktu yang dilalokasikan oleh para CEO perusahaan kelas dunia
untuk proses pengembangan SDM adalah 50 % — sebuah angka yang
amat signifikan mengingat kesibukan seorang CEO. Dulu, ketika Jack
Welch masih menjadi CEO General Electric, ia mengalokasikan 60 %
waktunya untuk mengelola manusia. Ia bilang, urusan pengembangan
SDM terlalu penting untuk diserahkan pada orang lain. Dengan kata
lain, ia ingin mengatakan urusan SDM harus langsung ditangani oleh
sang CEO seperti dirinya. Tidak oleh orang lain.
Demikianlah saat menjadi CEO GE, Jack Welch – yang langkahnya kini
juga diikuti oleh penerusnya, Jeff Immelt – selalu meluangkan waktu
untuk mengajar para manajernya di kampus GE Academy yang megah
di Crotonvile, USA. Secara periodik ia menghabiskan waktu berjamjam
dengan Direktur SDM-nya untuk memelototi dan memantau
pengembangan SDM bagi 100 manajer kuncinya. Dan setiap tahun, ia
datangi satu per satu seratus orang itu untuk melakukan tatap muka
secara langsung dalam sesi coaching secara khusus. Praktek yang
persis semacam ini juga dilakukan oleh AG Leafley, CEO dari
perusahaan Procter and Gamble. Setiap minggu, Leafley berdiskusi
intensif dengan Chief HR-nya guna memantau secara cermat progres
pengembangan SDM bagi para manajernya.
www.strategimanajemen.net 39
Filosofi kedua orang itu – yakni Jack Welch dan Leafley – sama. Bagi
mereka, tugas utama mereka adalah mengembangkan kapabilitas dari
para manajernya. Sebab, dengan barisan para manajer yang kapabel,
roda bisnis dengan sendirinya akan berjalan dengan lancar. Dengan
kata lain agar perusahaan terus bisa sukses, mereka harus serius
mengembangkan mutu orang-orang yang mengemudikan roda bisnis
itu.
Jadi omong-omong, berapa persen waktu yang dialokasikan bos besar
Anda untuk mengurus proses pengembangan SDM? 40 %, 20, 10 atau
0 %? Kalau menurut Anda, masih dibawah 20 %, silakan lakukan hal
berikut : simpan tulisan ini, lalu segera kirim melalui email kepada bos
besar Anda. Semoga dengan begitu, para bos besar Anda menjadi
sadar that no matter what business they’re in, their real business is
building leaders……
www.strategimanajemen.net 40
The Death of HR People?
Our most important asset is our great people, begitu satu kalimat yang
acap kita lihat di laporan tahunan sejumlah besar perusahaan. Sebuah
kalimat yang mungkin sering jadi tergelincir menjadi klise, sebab spirit
dibalik kalimat itu lebih kerap tak dijalankan. Dengan kata lain,
kalimat itu lebih sering menjadi slogan belaka, yang tidak disertai
dengan komitmen pengembangan sumber daya manusia yang kuat.
Pada sisi lain, kalimat mutiara itu juga merupakan tantangan bagi para
pengelola SDM di setiap perusahaan, atau yang acap dikelompokkan
dalam sebuah departemen SDM. Pada kenyataannya, kini makin
kencang suara yang mempertanyakan kredibilitas para pengelola SDM
dalam mengembangkan mutu para karyawan dan membawa laju
perusahaan kedalam bahtera kejayaan.
Di sebagian perusahaan, departemen SDM sering masih diidentikkan
dengan persoalan administrasi personalia belaka, dan hanya punya
peran yang marginal dalam pengendalian arah strategis masa depan
perusahaan. Para pengelola SDM dianggap tidak memahami bahasa
bisnis, dan karenanya kurang dianggap sebagai mitra sejajar bagi
divisi atau departemen lainnya dalam menggerakan arah perusahaan.
Harus diakui, kenyataan diatas merupakan realitas yang banyak
terjadi di perusahaan di republik ini. Untuk membalikkan situasi
semacam ini, setidaknya terdapat dua langkah kunci pembenahan
dalam diri internal para pengelola departemen SDM yang perlu segera
diusung dan dilakonkan.
Langkah yang pertama adalah ini : bahwa setiap pengelola SDM
disetiap perusahaan mesti memahami dinamika industri dan bisnis
dimana perusahaannya berada. Mereka mesti setidaknya mengetahui
www.strategimanajemen.net 41
posisi perusahaannya dalam peta persaingan pasar, mesti memahami
dinamika pertumbuhan industri dimana perusahaanya berkiprah, dan
juga mampu membaca arah perkembangan bisnis masa mendatang.
Dalam kenyatannya, banyak para karyawan di departemen SDM yang
gagap ketika ditanya mengenai pertumbuhan bisnis perusahaannya,
atau juga tentang konfigurasi persaingan bisnis masa depan. Bahkan
mungkin banyak diantara mereka yang tidak tahu total sales dan
market share produk-produk perusahaannya. Tentu saja, ini sebuah
ironi. Sebab, bagaimana mungkin para pengelola SDM itu akan
mampu mencetak future leaders jika arah perkembangan bisnis di
industrinya saja tidak paham? Atau, jika mereka tidak memahami
tantangan yang dibutuhkan untuk keberhasilan bisnisnya dimasa
mendatang?
Langkah berikutnya tentu saja adalah membekali diri dengan
pemahaman yang solid mengenai berbagai konsep dan praktek
pengelolaan SDM yang benar. Para pengelola departemen SDM mesti
mampu merumuskan dan merealisasikan strategi pengembangan SDM
yang integratif dengan kebutuhan bisnis perusahaannya. Dalam hal ini,
mereka mestinya juga dapat memahami dan mampu mengaplikasikan
beragam metode pengembangan SDM dengan tepat sasaran. Sebab
rasanya ganjil jika kita memiliki niatan untuk mendidik orang lain,
namun ilmu dan metode yang kita kuasai ternyata tidak kuat. Ini
ibarat mau menjadi seorang guru, namun dengan bekal ilmu yang
kosong. Jika ini yang terjadi, maka sang murid tidak akan bertambah
pandai namun mungkin sebaliknya, sang murid itu justru kian
bertambah pandir. Tanpa dibekali dengan ilmu manajemen SDM yang
kokoh, bagaimana mungkin para pengelola SDM itu akan mampu
memintarkan para karyawan perusahaannya?
Dua langkah kunci diataslah yang akan mampu membuat peran para
pengelola departemen SDM menjadi lebih strategis dalam
www.strategimanajemen.net 42
mengarahkan masa depan perusahaan. Dengan itu pula, para
pengelola SDM akan benar-benar mampu mewujudkan kata-kata “our
most important asset is our great people” menjadi sebuah kenyataan
yang indah. Sebaliknya tanpa proses transformasi diatas, peran para
pengelola SDM akan makin terpinggirkan, dan fenomena the death of
HR people bisa menjadi sebuah kenyataan pahit yang terpaksa mesti
ditelan.
Tidak ada komentar:
Posting Komentar